查看详情>> 1、IE职能分析及组织设计 1.1、IE工程的定义及发展概况 1.2、IE的发展历史与变革 1.3、精益生产与IE的区别及联系 1.4、职能组织与IE效率 1.5、生产工程（工艺工程）职能分析 1.6、工艺工程与IE效率的关系 1.7、生产计划（PMC）职能分析 1.8、生产计划（PMC）与生产效率 1.9、生产部门关键职能分析 1.10、IE技术手法在生产部门的运用 1.11、品质部门关键职能分析 1.12、品质成本分析与IE效率 1.13、各职能部门关键的管理绩效指标 1.14、IE在工厂应有的管理角色定位 1.15、IE与工厂职能部门的协作关系 2、标准时间设定及标准化作业 2.1、标准时间设定方法 2.2、预设时间法（PTS）简介 2.3、现代IE常用的预设时间法（MOD法） 2.4、模特法（MOD）原理及其在IE预设时间中的运用 2.5、作业时间秒表分析法 2.6、人机作业时间分析 2.7、宽放原理及标准时间设定 2.8、标准化作业实施方法 2.9、产品制造工艺、工序分析 2.10、制造工艺标准化实施步骤 2.11、工序安排及作业内容标准化 2.12、标准化作业指导书（WI）制定及员工培训 2.13、生产条件标准化：设备工具、物料 2.14、员工作业动作标准化 2.15、标准化作业与效率质量的关系 3、IE现场效率改善手法 3.1、效率定义及分析技巧 3.2、生产线标准产能设计与分析 3.3、生产性数据收集统计 3.4、产线生产效率计算方法 3.5、综合设备效率计算方法（OEE） 3.6、IE效率改善方法与步骤 3.7、现代IE效率改善的六大方法 3.8、动作经济性原则分析与运用 3.9、理论作业瓶颈与实际瓶颈分析 3.10、ECRS改善手法运用 3.11、人机作业分析及效率改善 3.12、生产停线异常分析与改善 3.13、员工作业异常分析与改善 3.14、低质量效率损失分析与改善 3.15、自动化在效率改善中的运用 3.16、人性化管理与生产效率 3.17、快速换线（SMED）效率改善 3.18、换线时间统计与分析 3.19、区分内部作业时间与外部作业时间 3.20、识别同步作业改善机会 3.21、换线活动过程中的典型浪费分析 3.22、缩短换线时间50%的六大步骤 4、单元化生产线设计 4.1、生产线设计原理与基础 4.2、生产线现场存在的典型浪费分析 4.3、生产线布局设计的六项基本原则 4.4、如何在生产线设计时减少作业浪费 4.5、单元化生产模式的定义与特点 4.6、单元化生产模式的种类 4.7、设备加工单元化与流水线单元化 4.8、设备加工制程化价值流分析（VSM） 4.9、从价值流图分析传统生产模式的优缺点 4.10、设备加工细胞单元化的风险与挑战 4.11、单元化生产线设计步骤 4.12、产品分族的重要性、产品分族方法 4.13、设备加工型单元线节拍设定方法 4.14、单元流水线节拍设定原则 4.15、作业分解、时间分析、作业均衡、设备、人数确定 4.16、直线型、U型、Y型、复合型

查看详情>> 第一部分生产计划与计划管理方法 1、生产方式概论 1.1、库存式生产（MTS） 1.2、订单式生产方式（MTO） 1.3、混合型生产（MTS+MTO） 1.4、不同企业的生产方式适应法 2、精益生产方式 2.1、生产“均衡化”与“同步法” 2.2、案例：“一小时”制程实现之路。（实际咨询案例） 2.3、“一个流”（JIT）生产实现过程 2.4、生产计划模式取决于生产方式 3、生产管理(PMC)的组织职能 3.1、企业在生产管理方面的误区 3.2、案例：部门重要性之争。（实际调研案例） 3.3、生产管理的职能定位及追求的目标 3.4、案例剖析：企业目标与部门目标的冲突。 3.5、PMC（生产管理）=PC（计划管理）+MC（物料管理） 3.5、PC的目标：准时交付 3.6、PC的操作方法：实现准时交付的方法 3.7、PC的误区排除 3.7.1、效率误区：有效产出观念 3.7.2、整体观与局部观 3.8、案例剖析：计划流程的制作方法。 3.8.1、PC的职责、MC的职责、PC与MC间规范流程 3.8.2、PC的过程控制流程 4、生产计划的运作方法 4.1、计划的确定流程：生产计划单)/物料进出仓查询明细表/备料状况表/生产材料发料单(套料)/出料通知单----欠缺物料反馈表/生产进度表/订单集合查询完成表/外发成品生产进度表---订货型生产与计划控制流程 4.2、生产计划运作的基础：生产现场的物流可视化和信息可视化。 4.3、生产计划日期的确定流程：合同评审关键管理因素 4.3.1、产品生产周期的确定方法。 4.3.2、产品生产前置期时间：采购周期、运输周期、下单周期。 4.3.3、产品制造周期的时间：加工过程周期。 4.3.4、发货周期：出库周期、运输周期、到达周期。 4.4、生产计划的编制与控制 4.4.1、生产计划编排三大要素 4.4.2、主生产计划/月生产计划/周生产计划制定与执行 4.4.3、工厂季/月/周生产计划编排案例剖析（滚动计划的编制方法） 4.4.4、生产线每日生产计划的编制方法 4.4.5、生产计划的进度监控过程：生产进度监控三个阶段------事前/事中/事后 车间管理明细功能工序汇报---事中管理 如何统计分析生产数据：通过生产数据采集监控计划与进度 透过停工待料工时损耗状况走势图监控进度案例分析------事后管理 4.5、小批量、多品种的计划排产方法：DBR+BM的计划控制方式 4.5.1、生产计划的方法（DBR） 4.5.2、计划执行的工具（BM：缓冲管理） 4.5.3、生产预警机制 4.5.4、控管投料方式 4.5.5、急单排产方式 4.6、生产计划管理的考核方式 第二部分物料控制与供应链动态库存的管理方法 1、物料计划管理 1.1、物料管理的目的性：库存或在制品是资产还是负债的思考。 1.2、库存的合理状态的控制：原材料库存、在制品库存的控制。 1.2.1、.通用性、常规性材料需求计划的制定和控制方法。 1.2.2、.零件生产与外协加工生产计划的制定和控制方法。 1.3、原材料物料控制管理执行流程：生产计划/需求量/请购单/采购单/收货/查询库存/发料 2、物料采购周期的确定方法：下单周期、供应商制造周期、运输周期、检验周期。 2.1、物料订购常用方法 2.1.1、固定订购批量法 2.1.2、经济订购批量法 2.1.3、固定时订购法 2.1.4、净需求订购法 3、衡度库存合理性的指标：库存周转率和库存周转期计算和分析（案例分析） 4、降低库存的有效途径（安全库存的设置,库存的分类管理,缩短采购周期,提高预测准确性等十几种具体方法） 案例：如何有效缩短采购周期：无锡纺织企业的库存下降方法。 5、制造型企业库存物料的控制方法 5.1、原材料仓库物料高效运作的方法 5.2、制造现场在制品物料运作方法 5.3、改善方法 案例：企业动态供应链库存管理方式：原材料库存与成品库存的动态管理。 6、库存的考核管理方式 6.1、TDD 6.2、IDD

查看详情>> 1、企业现场面临的困境 1.1、人员流动率高：人员的频繁流动导致企业生产的不稳定性。 1.2、为他人做嫁衣裳：企业辛苦培养的人才刚能创造价值就离职了，企业成立培训学校。1.3、关键岗位、工序人员难以管理：部分关键岗位、工序的员工自认为企业离不开他导致不服从一线主管的安排，导致一线主管工作难以开展，部分人员还以此要挟企业。 1.4、技术性员工难以管理，有些企业的技术性工种的员工成为企业的“鸡肋”和“刺头”，企业无法进行有效的管理。 2、企业表象下的核心冲突 2.1、企业体现在表象的问题：目标与现实的差距。 效率低下、交付率低、质量问题多、员工怠工、安全问题等等。 2.2、表象下的根源：利用系统思考方式寻找造成企业问题的核心问题。 2.3、人才的不完善给企业带来的冲突。 3、企业人才梯队的建设 3.1、企业发展与人才发展 3.2、企业人才发展规划 3.3、人才发展通道 4、企业人才培训 4.1、企业培训流程的建设 4.2、新员工培训方式 4.3、人才梯次培训方式 4.4、师傅带徒弟的培训方式 4.5、企业员工在岗技能培训方式 5、企业培训课程及培训教材的开发 5.1、培训课程体系的设计方式 5.2、人才发展与培训课程体系 5.3、操作类培训教材的制造方法 5.4、“一点课”的教材制作 5.5、SOP作业标准化的制造 6、人才培训的评价 6.1、师傅带徒弟方式的对师傅和徒弟的评价方法 6.2、人才技能等级的评价方法 6.3、人才技能等级与人才发展的岗位匹配性 6.4、人才发展与薪资体系的匹配性 7、企业内部培训师的培养：企业内部培训流程的建立 7.1、培训对象的分类 7.2、培训课程的编制 7.3、培训人员的考核 7.4、培训效果的跟踪 7.5、培训绩效的改善

查看详情>> 第一天/次 1、5S对企业带来的影响和价值 1.1、5S管理对企业带来的影响 1.2、企业做好5S管理带来的财务价值 2、5S推行的目的与意义 2.1、5S的起源、含义及其发展过程 2.2、5S与现场管理的关系 2.3、工厂推进5S管理的目的 2.4、5S的八大作用 3、5S推进的误区 4、5S的整理阶段：整理推进的方式 4.1、提示语：快刀斩乱麻 4.2、整理的含义及目的 4.3、整理推进的重点及步骤 4.4、做不好整理所导致的问题 4.5、空间是怎样让出来的 4.6、区分必需品和非必需品的实用方法 4.7、处理非必需品的方法 5、5S的整顿阶段：整顿推进的方式 5.1、提示语：小就美，简单最好 5.2、整顿的含义及目的 5.3、整顿推进的重点及步骤 5.4、整顿关键活动：分类、定位、标示、归位 5.5、整顿实施方法 6、车间现场指导 6.1、企业成立现场管理小组 6.2、选定一个车间或者部门作为试点对象，其他部门或者车间按照试点所进行的方式进行自我整理整顿。 6.3、在选定的试点对象进行整理和整顿，区分必需品和非必须品，并进行定点放置。 第二天/次 1、现场检查试点对象上一阶段的现场整理、整顿情况。 2、培训现场将照片进行对比，并现场进行分析。 3、清扫推进重点及案例 3.1、古语：一屋不扫，何以扫天下 3.2、清扫的含义及目的 3.3、清扫推进的重点及步骤 3.4、做不好清扫所导致的问题 3.5、如何杜绝污染源 3.6、清扫与产品品质 3.7、清扫与设备管理 4、车间现场指导 4.1、在选定的试点对象进行指导清扫的步骤和重点。 第三天/次 1、现场检查试点对象上一阶段的现场清扫情况。 2、培训现场将照片进行对比，并现场进行分析。 3、清洁推进重点及案例 3.1、古语：没有规矩不成方圆 3.2、清洁的含义及目的 3.3、清洁推进的重点及步骤 3.4、做不好清洁所导致的问题 3.5、标准化建立 3.6、如何建立6S检查体系 3.7、清洁工作的延伸 4、素养推进重点及案例 4.1、古语：十年树木，百年树人 4.2、高品质的人生产高品质的产品 4.3、素养的含义及目的 4.4、素养推进的重点及步骤 4.5、素养提升的三大方向:知识、技能、态度 4.6、6S源于素养，终于素养 4.7、提高员工素养的几点作法 5、车间现场指导 5.1、在选定的试点对象进行指导清洁的步骤和重点。 5.2、现场指导团队如何建立现场管理流程 5.3、指导企业如何建立现场管理的培训流程 5.4、指导企业如何建立现场管理的考核流程 5.5、要求下一阶段的准备工作 第四天/次 1、现场检查试点对象上一阶段的企业流程制定情况。 2、培训现场将第三次和第一次照片进行对比，并现场进行分析。 3、现场可视化管理 4、安全管理推进的重点及案例 4.1、提示语：安全责任重于泰山 4.2、安全的含义及目的 4.3、安全推进的重点及步骤 4.4、企业不安全现状和不安全行为大扫描 4.5、做不到安全所导致的问题 4.6、安全管理“六到”原则 5、车间现场指导 5.1、在选定的试点对象进行指导安全管理的步骤和重点。 5.2、现场指导团队如何建立现场安全管理流程 5.3、指导企业如何建立现场安全管理的考核流程 模块二、TPM管理（全员设备维护）（2天） 1、目的：对于以设备为主的制造业来说，设备就是企业的心脏，而TPM就是设备管理的最高境界。对于一线的管理者来说，现在最急需的并不是要掌握全套TPM的作法，而是要认清并知道，我们怎么能从现在的设备管理现状，做到一步一步向TPM接近，这中间大家的认知、思维、技能应该有哪些变化，才能让我们的设备管理越做越好，才能离那个目标越来越近。这门课，就是让大家能认清现有设备管理的真正水平及短期整改步骤，并具备自主制订与实施全员参与设备改善的个性化方案的意愿与能力。 2、培训方式：2天，总共周期为1个月。 培训师每半个月到企业进行一次培训，并指导企业制定适合企业自身的TPM运营流程。 3、咨询式培训价格：20000元。 1、TPM简介 1.1什么是TPM 1.2TPM定义八个要素 1.3TPM八大支柱及作用 1.4TPM与TQM、JIT的关系 1.5全员生产维修的开展过程 2、如何成功推行TPM活动 2.1推行定位和规划 2.2选择合作伙伴 2.3推进组织 2.4管理文化诊断 2.5建立流程 2.6项目选择和人员选择 2.7推进过程管理 2.8持续推行 3、TPM活动精髓 3.1TPM活动八大支柱介绍 3.2TPM活动的理解与重点推进的3个方面 1)全员参与的改善活动 2)自主保全分科活动 3)效率改善分科活动 4、如何提高设备综合效率（OEE）及时间效率 4.1完全有效生产率（TEEP） 4.2设备综合效率（OEE） 4.3有关设备效率其它术语 4.4设备效率的计算 4.5设备损失分析和改善 5、设备效率提高改善方法 5.1生产价值流的分析方法 5.2价值流定义 5.3价值流的分析 5.4、价值流的改善 5.4设备目视管理和“6S”管理 1）设备目视管理 2）设备“6S”管理 6、设备零故障管理方法——防错法 6.1、防错概述 6.1.1设备零故障 6.1.2防错防呆的目的、种类与作用 6.1.3对待失误的两种认识 6.1.4传统检验法与PokaYoke的区别 6.1.5三种基本的检查方法 6.1.6日常防错技术的运用案例 6.1.9心理测试：你会出错吗？ 6.2、防错技术 6.2.1防错的三个等级 6.2.2防错法的四类防错模式 6.2.3防错法十大应用原理 6.2.4故障树分析(FTA)实例讲解 6.2.5防错装置 6.2.6防错法应用案例分析 模块三精益生产计划体系（DBR+BM）的计划排产方式 1、目的：精益生产的年度计划、月计划和日计划体系 生产计划与成组技术 与TOC管理技术的结合方式 2、培训方式：4天，总共周期为2个月。 3、咨询式培训价格：20000元。 课程大纲: 1、工厂的目标应该如何衡量？ 1.1、赚钱--现在和将来赚更多的钱 1.2、工厂绩效评估的故事 1.3、工厂真正赚钱的衡量工具-T、I、OE 1.4、工厂传统“成本决策世界”的误区和与“工厂赚钱”的冲突 1.5、工厂管理中的系统观与局部观 2、生产计划与运作管理的困惑与根源 2.1、为什么按单生产？按单生产的困惑 2.2、为什么备库生产？备库生产的困惑 2.3、为什么预测生产？按预测生产的困惑 3、最佳生产排程与过程控制的解决方案 3.1、生产运作的系统观 3.2、影响系统工厂绩效的关键因素——瓶颈 3.3、TOC限制理论排程方法-DBR排程方法 3.4、瓶颈的定义，如何寻找瓶颈 3.5、如何设定生产的节奏， 3.6、如何设定下料时间 3.7、如何设定中间品库存 4、缩短交期、提升品质与降低成本的持续改善步骤 4.1、找出瓶颈 4.2、充分利用瓶颈 4.3、非瓶颈配合／支持瓶颈 4.4、提升／打破瓶颈 4.5、找出下一个瓶颈 4.6、模拟生产改善过程，体验改善的成果 模块四识别七大浪费 1、培训方式：2天，总共周期为1个月。 2、咨询式培训价格：10000元。 3、目的：握识别生产过程中七大浪费以及具体的排除方法。 浪费如此简单？为何很多人不了解浪费？ 浪费的定义 生产七大浪费和排除方法（本地企业案例讨论） 制造过多的浪费 存货的浪费 不良重修（次品）的浪费 动作的浪费 加工的浪费 等待的浪费 搬运的浪费 要求学员掌握识别生产过程中七大浪费以及具体的排除方法。

查看详情>> 1、认识问题，才能解决问题 1.1、思维破冰：什么是问题？ 1.2、优秀的工厂是什么样子的？ 1.3、讨论一下：我们的管理基础差距有多大 1.4、日本能效协会对问题的分类 1.5、要认清问题，必先端正态度 1.6、改善阻碍与动力分析 2、将问题是啥描述清楚——有效解决问题的起点 2.1、问题描述的现状分析 2.2、个案问题描述的三个原则 2.3、系统问题描述的难点与对策 2.4、思维拓展：性格测试与整理的“清字”思维 2.5、5W2H与QC手法中对问题描述的思维模式 3、“一问到底”——有效解决问题的前提 3.1、4M1E/鱼骨图/5WHY应用过程中的盲区 3.2、分析问题的思维训练 产品质量问题是如何产生的？ 呆料是如何产生的？ 生产效率提升的关键因素分析 3.3、IE在分析问题中的应用 3.4、有效分析问题的四个习惯 4、问题改善措施真正落实——有效解决问题的基础 4.1、影响问题解决的执行现状分析 4.2、问题解决方案保障执行的措施 5、未雨绸缪、勿以二过——有效解决问题的关键 5.1、预防基本方式的应用说明 被动实施标准化的困惑 异常分析会为什么开来开去总也开不明白 横向展开展到哪里才算完 5.2、预防工具应用难点的解析说明 5.3、为什么说能“自问四句话”才是预防的开始 5.4、中国企业实用解决问题模型 6、让全员自主参与改善——有效解决问题的追求 6.1、丰田持续改善机制给我们的启示 6.2、实现持续改善的六大阶梯 6.3、通向自主改善目标的三个阶段 改善项目管理 提案改善制度

查看详情>> 1、概述 1.1、质量的概念——ISO体系中的质量概念 1.2、质量在企业中的地位：企业中到底什么最重要？ 1.2.1、质量背后的冲突假设：部门之间为什么存在冲突？ 1.2.2、质量管理中的系统思考方式：利用逻辑的思维方式寻找冲突背后的假设。 1.2.3、质量管理中的双赢解：如何化解部门之间的冲突。 2、质量部门的质量管理技巧 2.1、质量控制是“检查监督”还是“教练”？ 2.2、标准化作业还是权威式判断？ 2.3、质检人员与现场作业人员的沟通方式。 2.4、质量事故的持续改善方法。 3、质量过程控制 3.1、质量控制流程 3.1．1、检验标准——作业指导书的制定 3.1.1．1、制定作业指导书的目的 3.1．1.2、检验规程的制定 3.1．1.3、制定检验规程的目的 3.1．1.4、检验标准的分类 3．1.2、不合格的处理方法 3．2、来料检验 3.2.1、进料厂商 ********、选择进料检验的方式 ********、确定进料检验项目和方法 ********、不同检验结果的处理方式 ********、紧急放行 3.3、质量过程检验 3.3.1、制程检验的目的 3.3．2、制程检验的方法 ********、约束理论（TOC）的质量过程控制方法 ********、发现制造流程中的制约系统：发现瓶颈 ********、挖尽制约因素：质量控制的关键 ********、一切为满足制约因素：迁就瓶颈 ********、持续改善 3.4、成品出厂检验 3.4.1、成品出厂检验的目的与作用 3.4.2、成品出厂检验的要求 3.4.3、出厂检验的检验标准制定 3.4.4、出厂检验的过程程序 3.5、质量管理中持续改善的工具应用 3.5.1、统计法 3.5.2、系统思考方式 3.5.3、因果分析图 3.5.45W2H分析法 3.6、品质事故处理 3.6.1、品质事故的判定 3.6.2、品质事故根源剖析 3.6.3、处理品质事故的根本原则 4、全面质量管理（TQM） 4.1、全面质量管理定义全面质量管理的内容 4.1.1、质量策划的范围 ********、有关质量管理体系的策划 ********、质量方针策划 ********、品质机构设置的原则 ********、有关质量目标的策划 ********、有关过程的策划 ********、质量改进的策划 4.2、质量控制 4.2.1、质量控制的重要活动 4.2.2、质量管理核心－质量改进 4.2.3、质量管理部门职责 4.3、全面质量管理的八大原则 4.3.1、以顾客为中心 4.3.2、领导的作用 4.3.3、全员参与 4.3.4、过程方法 4.3.5、系统管理 4.3.6、持续改进 4.3.7、以事实为基础 4.3.8、互利的供方关系 5、质量成本控制 5.1、质量成本及其构成 5.1.1、预防成本 5.1.2、鉴定成本 5.1.3、内部损失成本 5.1.4、外部损失成本 5.2、质量成本控制的步骤 事前、事中控制和事后处置 6、全面质量管理的基础工作 6.1、标准化工作 6.2、计量工作 6.3、质量情报工作 6.4、质量教育工作 6.5、质量责任制

查看详情>> 1、TPM简介 1.1什么是TPM 1.2TPM定义八个要素 1.3TPM八大支柱及作用 1.4TPM与TQM、JIT的关系 1.5全员生产维修的开展过程 2、如何成功推行TPM活动 2.1推行定位和规划 2.2选择合作伙伴 2.3推进组织 2.4管理文化诊断 2.5建立流程 2.6项目选择和人员选择 2.7推进过程管理 2.8持续推行 3、TPM活动精髓 3.1TPM活动八大支柱介绍 3.2TPM活动的理解与重点推进的3个方面 1)全员参与的改善活动 2)自主保全分科活动 3)效率改善分科活动 4、如何提高设备综合效率（OEE）及时间效率 4.1完全有效生产率（TEEP） 4.2设备综合效率（OEE） 4.3有关设备效率其它术语 4.4设备效率的计算 4.5设备损失分析和改善 5、设备效率提高改善方法 5.1生产价值流的分析方法 5.2价值流定义 5.3价值流的分析 5.4、价值流的改善 5.4设备目视管理和“6S”管理 1）设备目视管理 2）设备“6S”管理 6、设备零故障管理方法——防错法 6.1、防错概述 6.1.1设备零故障 6.1.2防错防呆的目的、种类与作用 6.1.3对待失误的两种认识 6.1.4传统检验法与PokaYoke的区别 6.1.5三种基本的检查方法 6.1.6日常防错技术的运用案例 6.1.9心理测试：你会出错吗？ 6.2、防错技术 6.2.1防错的三个等级 6.2.2防错法的四类防错模式 6.2.3防错法十大应用原理 6.2.4故障树分析(FTA)实例讲解 6.2.5防错装置 6.2.6防错法应用案例分析

查看详情>> 1、企业日常安全教育训练 1.1.日常安全教育 1.2.新员工“三级”安全教育 1.3.特殊作业人员安全教育 2、安全事故预防 2.1.伤亡事故防范基本措施 2.2.安全意识强化 2.3.预知危险训练 2.4.操作者人为失误预防 3、安全检查 3.1.安全检查的内容 3.2.安全检查的方式 3.3.安全检查的处理 4、安全事故处理 4.1.生产安全事故性质 4.2.生产安全事故紧急处理 4.3.生产安全事故调查 4.4.生产安全事故分析 5、如何发现和预防安全隐患 5.1.险情辨别 5.2.危害控制方法 5.3.移去/替代法 5.4.工程控制法 5.5.行政控制法 5.6.PPE法 5.7.事故报告流程 6、生产流程安全管理 6.1.生产必须安全，安全保证生产 6.2.设备安全防护-防错防呆 6.3.剖析生产现场4M1E作业过程 6.4.生产现场安全改善案例分析 7、生产安全管理范围 7.1、人身安全管理 7.2、消防安全管理 7.3、电气、电器安全管理 7.4、危险品安全管理 7.5、设备安全管理 7.6、作业安全管理 8、制造企业安全生产准则全析 8.1.安全生产：事故、危害、危险 8.2.安全生产的方针和原则 8.3.安全和生产的辨证关系 8.4.“三同时”制度 8.5.安全管理的五同时 8.6.员工、主管的责任 8.7.事故发生的主要原因 8.8.工作人员个体工作防护 8.9.安全检查的目的、方式、内容和对象 8.10.隐患的整改原则 8.11.事故处理及其四不放过原则 8.12.工作中的安全注意事项和安全工作穿戴应注意事项 8.13.异常伤害的处理方法 8.14.消防工作方针、原则和相关责任 9、研讨：企业实际现场案例分析 【授课方式】 讲解+案例+互动研讨+问题答疑